O Brasil, no início da década de 60, apresentou um cenário interno bastante conturbado, gerando manifestações de segmentos da sociedade. O quadro evoluiu para uma intervenção militar no processo político nacional em 1964.
No mesmo ano foi criado o Serviço Nacional de Informações - SNI, mediante a Lei nº 4.341, cujo texto lhe atribuía a função de "superintender e coordenar as atividades de Informações e Contra-Informações, em particular as que interessem à Segurança Nacional". O novo órgão era diretamente ligado à Presidência da República, e operaria em proveito do Presidente e do Conselho de Segurança Nacional.
O SNI incorporou todo o acervo do SFICI, inclusive todos os funcionários civis e militares que nele exerciam funções. De acordo com a lei, o chefe do SNI teria sua nomeação sujeita à aprovação prévia do Senado Federal e teria prerrogativas de ministro.
O SNI foi organizado com estrutura similar àquela do extinto SFICI, com as necessárias adaptações decorrentes do novo cenário político. Em síntese, foram criadas uma Agência Central e doze Agências Regionais, distribuídas por todo o território nacional. A Agência Central teve seu desdobramento organizacional em segmentos que cuidavam, em nível nacional, das Informações Externas, das Informações Internas, da Contra-Informação e das Operações de Informações.
Em face das exigências conjunturais, os subseqüentes governos do período (1964-1985) trataram de estabelecer o ordenamento jurídico decorrente que regularia a atividade de informações, mediante a criação de novos órgãos, a composição de sistemas, a implantação de uma escola e o desenvolvimento de uma doutrina específica.
Em 1971, foi criada a Escola Nacional de Informações - EsNI, cuja estrutura de funcionamento se baseou nos modelos adotados por congêneres de outros países, particularmente Alemanha, Estados Unidos da América e Inglaterra.
De acordo com o texto legal, a EsNI tinha como finalidade: "preparar civis e militares para o atendimento das necessidades de informações e contra-informações do Sistema Nacional de Informações; cooperar no desenvolvimento da doutrina nacional de informações; e realizar pesquisas em proveito do melhor rendimento das atividades do Sistema Nacional de Informações".
A EsNI, em sua trajetória histórica, passou a realizar programas específicos de treinamento, denominados cursos e estágios, além de promover eventos especiais, tais como seminários e painéis, sempre voltados para o aprimoramento da doutrina nacional de informações.
O funcionamento do Sistema Nacional de Informações - SISNI foi implementado em decorrência do Plano Nacional de Informações - PNI, estabelecendo que os "Objetivos Nacionais de Informações - ONI" tinham por finalidade "orientar a produção de informações necessárias ao planejamento da política nacional, bem como ao seu adequado acompanhamento, visando à execução dos objetivos nacionais".
O SISNI era coordenado pelo SNI, em seu mais alto nível, e composto por organismos setoriais de informações no âmbito dos ministérios civis e militares do Poder Executivo, alcançando as autarquias e as empresas públicas a eles vinculadas.
Ao SISNI também foram acoplados, por canais técnicos, os órgãos de Informações da alçada dos governos e dos Estados da Federação.
Na década de 70, para prover a segurança das comunicações de suas informações sigilosas, o Estado brasileiro utilizava equipamentos criptográficos de origem estrangeira, representando grave vulnerabilidade quanto à preservação de sua confidencialidade. Naquela oportunidade, as análises procedidas pelo Ministério das Relações Exteriores (MRE) indicaram a premente necessidade de o Brasil desenvolver recursos criptográficos próprios, usando tecnologia exclusivamente nacional.
Em 1977, o Ministério das Relações Exteriores e o SNI celebraram convênio, intitulado "Projeto Prólogo", cujos objetivos principais eram a realização de pesquisas no campo da criptologia e o desenvolvimento da criptoanálise e de projetos e equipamentos criptográficos.
O Projeto Prólogo resultou na criação do Centro de Pesquisa e Desenvolvimento para a Segurança das Comunicações - Cepesc .
Os primeiros produtos foram fabricados no início daquela década, podendo ser citados os equipamentos AS-2T, de uso online em canais de telex, CP-1 e CF-1, de utilização offline.
Desde então, o Cepesc passou a ser o fornecedor de diversas entidades estratégicas nacionais, destacando-se como clientes prioritários a Presidência da República, o Ministério das Relações Exteriores, os organismos de Informações, os ministérios militares e o Banco Central.
Durante o governo do Presidente José Sarney, constituiu-se um grupo de trabalho específico, com representações da Agência Central do SNI, e da EsNI, que elaborou o manual de Informações do SNI, aprovado pela Portaria nº 36, de 1989, redefinindo os conceitos doutrinários para as Informações no Brasil. Concebeu-se assim um novo conceito para as atividades de informações, cujo desdobramento se deu em duas vertentes básicas:
Informação - voltada para a produção do conhecimento; e
Contra-Informação - voltada para a salvaguarda do conhecimento.
Posteriormente, já próximo ao final do governo Sarney, constituiu-se um novo Grupo de trabalho, com o propósito de identificar as virtuais necessidades de aperfeiçoamento da finalidade, organização e da atuação do SNI.
Em conseqüência, propôs-se uma nova concepção organizacional, compatível com a realidade nacional, mediante a elaboração do Projeto SNI, em que ficou delimitado o campo de competência da estrutura. Deveria o "novo SNI" atuar nas áreas de produção de conhecimentos relativos à defesa dos objetivos do Brasil na cena internacional e de salvaguarda dos interesses do Estado contra as ações de espionagem, sabotagem, terrorismo e outras que colocassem em risco as instituições nacionais.
Almejava-se, assim, a depuração do organismo, eliminando de suas funções as possíveis tarefas que extrapolassem sua efetiva competência, desvinculadas do enfoque de segurança da sociedade e do Estado. Todavia, mesmo concluído, o Projeto SNI não chegou a ser implementado, ficando suas propostas disponíveis para o novo governo.
Fonte:ABIN - http://www.abin.gov.br/modules/mastop_publish/?tac=80_anos_da_Atividade_de_Intelig%EAncia_no_Brasil
quarta-feira, 27 de outubro de 2010
O Conselho de Defesa Nacional
Na década de 1920, o Brasil foi marcado pela ascensão do tenentismo e pelo surgimento de movimentos operários, os quais objetivavam profundas mudanças na estrutura política e social do País. Esse cenário foi agravado devido a sérias dificuldades nas economias do Brasil e do mundo, cujo ápice se deu com a quebra da Bolsa de Valores de Nova Iorque, em 1929.
Apreensivo com esta conjuntura desfavorável, o governo brasileiro decidiu criar um organismo de Inteligência para acompanhar, de modo interdisciplinar, as importantes evoluções conjunturais e avaliar as suas conseqüências para os interesses do Estado brasileiro.
Em 1927, o Presidente Washington Luís Pereira de Souza instituiu o Conselho de Defesa Nacional. Deu-se então o início da atividade de Inteligência no Brasil, como instrumento de suporte às ações estratégicas do Poder Executivo.
Fonte: ABIN - http://www.abin.gov.br/modules/mastop_publish/?tac=80_anos_da_Atividade_de_Intelig%EAncia_no_Brasil
Apreensivo com esta conjuntura desfavorável, o governo brasileiro decidiu criar um organismo de Inteligência para acompanhar, de modo interdisciplinar, as importantes evoluções conjunturais e avaliar as suas conseqüências para os interesses do Estado brasileiro.
Em 1927, o Presidente Washington Luís Pereira de Souza instituiu o Conselho de Defesa Nacional. Deu-se então o início da atividade de Inteligência no Brasil, como instrumento de suporte às ações estratégicas do Poder Executivo.
Fonte: ABIN - http://www.abin.gov.br/modules/mastop_publish/?tac=80_anos_da_Atividade_de_Intelig%EAncia_no_Brasil
O Serviço Federal de Informações e Contra-Informações
Gaspar Dutra fracionou a estrutura da Secretaria-Geral do Conselho de Segurança Nacional em 3 seções encarregadas de "organizar os Planos Industrial e Comercial, Político Interno e Econômico relativos ao Plano de Guerra". Além disso, atribuiu à 2ª Seção a responsabilidade de "organizar e dirigir o Serviço Federal de Informações e Contra-Informações - SFICI", organismo componente da estrutura do Conselho de Segurança Nacional, que passaria a ter o encargo de tratar das informações no Brasil.
Em 1949, foi aprovado o Regulamento para a Salvaguarda das Informações que interessam à Segurança Nacional - RSISN, o qual tornou-se o primeiro instrumento legal que objetivamente visava à proteção das informações julgadas sigilosas pelo Estado brasileiro.
Em 1958, o SFICI passou a constituir o principal instrumento de Informações e Contra-Informações do Estado brasileiro, que, por razões de conjuntura política, começou a atuar cooperativamente com os países do chamado bloco ocidental durante o auge da Guerra Fria.
http://www.abin.gov.br/modules/mastop_publish/?tac=80_anos_da_Atividade_de_Intelig%EAncia_no_Brasil
Em 1949, foi aprovado o Regulamento para a Salvaguarda das Informações que interessam à Segurança Nacional - RSISN, o qual tornou-se o primeiro instrumento legal que objetivamente visava à proteção das informações julgadas sigilosas pelo Estado brasileiro.
Em 1958, o SFICI passou a constituir o principal instrumento de Informações e Contra-Informações do Estado brasileiro, que, por razões de conjuntura política, começou a atuar cooperativamente com os países do chamado bloco ocidental durante o auge da Guerra Fria.
http://www.abin.gov.br/modules/mastop_publish/?tac=80_anos_da_Atividade_de_Intelig%EAncia_no_Brasil
Abin completa 10 anos de criação
Em 7 de dezembro de 2009, a Agência Brasileira de Inteligência completa 10 anos de existência. A data marca a assinatura da Lei nº 9883/99, que criou o Sistema Brasileiro de Inteligência e instituiu a Abin como órgão central para troca de informações de Inteligência no âmbito federal.
Quando foi criada, a Abin contava com cerca de mil servidores egressos dos órgãos de inteligência antecessores. Hoje já são quase dois mil profissionais, boa parte deles selecionados por meio de concorridos concursos realizados nos últimos 10 anos. Somente em 2009, 190 servidores foram admitidos via concurso.
O orçamento da Abin também cresceu e, no ano de 2009, cerca de R$ 40 milhões foram destinados à Inteligência brasileira, para 2010 o Projeto de Lei Orçamentária Anual prevê destinar R$ 52 milhões. Apesar do valor expressivo, o orçamento da Abin ainda é considerado insuficiente quando comparado aos de órgãos de Inteligência de outros países da América Latina.
A estrutura da Abin também se expandiu e hoje há superintendências estaduais em todos os 26 estados brasileiros - até 2004, eram apenas 12. Além das sedes nos estados, a Abin conta com diversas subunidades localizadas em cidades no interior do país e adidâncias em 5 países das Américas.
80 anos da Inteligência Brasileira
Mesmo a Abin completando apenas 10 anos de existência, a atividade de Inteligência de Estado no Brasil comemorou 80 anos em 2007. O primeiro órgão de Inteligência de Estado a atuar no país foi instituído no governo do Presidente Washington Luís em 1927.
http://www.abin.gov.br/modules/mastop_publish/?tac=Abin_completa_10_anos_de_cria%E7%E3o
Quando foi criada, a Abin contava com cerca de mil servidores egressos dos órgãos de inteligência antecessores. Hoje já são quase dois mil profissionais, boa parte deles selecionados por meio de concorridos concursos realizados nos últimos 10 anos. Somente em 2009, 190 servidores foram admitidos via concurso.
O orçamento da Abin também cresceu e, no ano de 2009, cerca de R$ 40 milhões foram destinados à Inteligência brasileira, para 2010 o Projeto de Lei Orçamentária Anual prevê destinar R$ 52 milhões. Apesar do valor expressivo, o orçamento da Abin ainda é considerado insuficiente quando comparado aos de órgãos de Inteligência de outros países da América Latina.
A estrutura da Abin também se expandiu e hoje há superintendências estaduais em todos os 26 estados brasileiros - até 2004, eram apenas 12. Além das sedes nos estados, a Abin conta com diversas subunidades localizadas em cidades no interior do país e adidâncias em 5 países das Américas.
80 anos da Inteligência Brasileira
Mesmo a Abin completando apenas 10 anos de existência, a atividade de Inteligência de Estado no Brasil comemorou 80 anos em 2007. O primeiro órgão de Inteligência de Estado a atuar no país foi instituído no governo do Presidente Washington Luís em 1927.
http://www.abin.gov.br/modules/mastop_publish/?tac=Abin_completa_10_anos_de_cria%E7%E3o
quinta-feira, 21 de outubro de 2010
Métodos de avaliação de desempenho
Existem vários sistemas, ou métodos, de avaliação de desempenho. Os métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho são:
A. Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, graduados através da descrição de desempenho, que varia de ruim a excepcional. Para cada graduação pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observação da existência ou não do indicador. Permite a elaboração de gráficos que facilitarão a avaliação e acompanhamento do desempenho histórico do avaliado.
B. Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos indivíduos através de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o avaliador é forçado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este método busca minimizar a subjetividade do processo de avaliação de desempenho.
C. Pesquisa de campo: baseado na realização de reuniões entre um especialista em avaliação de desempenho da área de Recursos Humanos com cada líder, para avaliação do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e situações. Este método permite um diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliação. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional de cada um.
D. Incidentes críticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos através de orientação constante. O método não se preocupa em avaliar as situações normais. No entanto, para haver sucesso na utilização desse método, é necessário o registro constante dos fatos para que estes não passem despercebidos.
E. Comparação de pares: também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.
F. Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua performance. O ideal é que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e falta de sinceridade que podem ocorrer.
G. Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da experiência, trata-se de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem está na dificuldade de se combinar ou comparar as classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de um outro método, mais formal.
H. Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados previstos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.
I. Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos, mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. É importante ressaltar que durante a avaliação não devem ser levados em consideração aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou não tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliação para discussão com seu gestor.
J. Padrões de desempenho: também chamada de padrões de trabalho é quando há estabelecimento de metas somente por parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas.
K. Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e “não” quando não corresponde.
Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente. Além disso, a introdução do conceito de competência, compreendido como “o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou à criação de novas formas de avaliar as pessoas em uma organização:
A. Avaliação 360 graus: neste método o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relação, também chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros.
B. Avaliação de competências: trata-se da identificação de competências conceituais (conhecimento teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado desempenho seja obtido.
C. Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações de competências e resultados, ou seja, é a verificação da existência ou não das competências necessárias de acordo com o desempenho apresentado.
D. Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação de talentos que estejam trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas pessoas.
E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. São definidos objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratégico.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Avalia%C3%A7%C3%A3o_de_desempenho
A. Escalas gráficas de classificação: é o método mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, graduados através da descrição de desempenho, que varia de ruim a excepcional. Para cada graduação pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observação da existência ou não do indicador. Permite a elaboração de gráficos que facilitarão a avaliação e acompanhamento do desempenho histórico do avaliado.
B. Escolha e distribuição forçada: consiste na avaliação dos indivíduos através de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o avaliador é forçado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este método busca minimizar a subjetividade do processo de avaliação de desempenho.
C. Pesquisa de campo: baseado na realização de reuniões entre um especialista em avaliação de desempenho da área de Recursos Humanos com cada líder, para avaliação do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e situações. Este método permite um diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliação. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional de cada um.
D. Incidentes críticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos através de orientação constante. O método não se preocupa em avaliar as situações normais. No entanto, para haver sucesso na utilização desse método, é necessário o registro constante dos fatos para que estes não passem despercebidos.
E. Comparação de pares: também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.
F. Auto-avaliação: é a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua performance. O ideal é que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e falta de sinceridade que podem ocorrer.
G. Relatório de performance: também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da experiência, trata-se de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem está na dificuldade de se combinar ou comparar as classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de um outro método, mais formal.
H. Avaliação por resultados: é um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados previstos e realizados. É um método prático, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.
I. Avaliação por objetivos: baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos, mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. É importante ressaltar que durante a avaliação não devem ser levados em consideração aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou não tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliação para discussão com seu gestor.
J. Padrões de desempenho: também chamada de padrões de trabalho é quando há estabelecimento de metas somente por parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas.
K. Frases descritivas: trata-se de uma avaliação através de comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e “não” quando não corresponde.
Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente. Além disso, a introdução do conceito de competência, compreendido como “o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou à criação de novas formas de avaliar as pessoas em uma organização:
A. Avaliação 360 graus: neste método o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relação, também chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros.
B. Avaliação de competências: trata-se da identificação de competências conceituais (conhecimento teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado desempenho seja obtido.
C. Avaliação de competências e resultados: é a conjugação das avaliações de competências e resultados, ou seja, é a verificação da existência ou não das competências necessárias de acordo com o desempenho apresentado.
D. Avaliação de potencial: com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. Possibilita a identificação de talentos que estejam trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas pessoas.
E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. São definidos objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratégico.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Avalia%C3%A7%C3%A3o_de_desempenho
Erros no processo de avaliação
1. Efeito de Halo/Horn É a tendência em estender uma avaliação positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele é bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o contrário.
2. Tendência Central Por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para não prejudicar o avaliado; ou muito altas, para não ter que justificá-las no futuro.
3. Efeito de recenticidade Costuma-se destacar na memória do avaliador apenas os fatos mais recentes. Dificilmente consegue-se lembrar de tudo que aconteceu num período de um ou dois anos. Nesse caso, seria importante adotar a prática de realizar anotações frequentes.
4. Erro constante (Complacência / Rigor excessivo) Por vezes, cada avaliador adota o seu próprio padrão de desempenho. Isso faz com que alguns pareçam muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais. Definir conjuntamente um padrão de desempenho é essencial para reduzir essas características pessoais.
5. Erro de "primeira impressão" Sabe aquela estória de que "a primeira impressão é a que fica"? Isso também acontece na avaliação de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no período atual, e não em avaliações passadas. As pessoas mudam e merecem obter o crédito por seu desenvolvimento profissional.
6. Erro de semelhança (auto-identificação) O avaliador costuma ser mais favorável àqueles que se parecem consigo mesmo, seja pelas características profissionais, pelos interesses pessoais, pela formação na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social.
7. Erro de fadiga / rotina Depois de preencher o 152º. questionário, ninguém consegue mais distinguir as diferenças entre as pessoas. Não se deve preencher uma avaliação atrás da outra.
8. Incompreensão do significado dos fatores de avaliação Se os fatores de avaliação não estiverem claramente definidos, poderá ocorrer erros de interpretação e ocasionar distorções nos resultados. Para alguns, ser pontual é estar no posto de trabalho exatamente no horário determinado. Para outros, cinco minutos de atraso não seria motivo de uma avaliação negativa. Distinguir o que é "atraso", por exemplo, seria um processo essencial para tornar tal item bem definido para todos.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Avalia%C3%A7%C3%A3o_de_desempenho
2. Tendência Central Por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para não prejudicar o avaliado; ou muito altas, para não ter que justificá-las no futuro.
3. Efeito de recenticidade Costuma-se destacar na memória do avaliador apenas os fatos mais recentes. Dificilmente consegue-se lembrar de tudo que aconteceu num período de um ou dois anos. Nesse caso, seria importante adotar a prática de realizar anotações frequentes.
4. Erro constante (Complacência / Rigor excessivo) Por vezes, cada avaliador adota o seu próprio padrão de desempenho. Isso faz com que alguns pareçam muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais. Definir conjuntamente um padrão de desempenho é essencial para reduzir essas características pessoais.
5. Erro de "primeira impressão" Sabe aquela estória de que "a primeira impressão é a que fica"? Isso também acontece na avaliação de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no período atual, e não em avaliações passadas. As pessoas mudam e merecem obter o crédito por seu desenvolvimento profissional.
6. Erro de semelhança (auto-identificação) O avaliador costuma ser mais favorável àqueles que se parecem consigo mesmo, seja pelas características profissionais, pelos interesses pessoais, pela formação na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social.
7. Erro de fadiga / rotina Depois de preencher o 152º. questionário, ninguém consegue mais distinguir as diferenças entre as pessoas. Não se deve preencher uma avaliação atrás da outra.
8. Incompreensão do significado dos fatores de avaliação Se os fatores de avaliação não estiverem claramente definidos, poderá ocorrer erros de interpretação e ocasionar distorções nos resultados. Para alguns, ser pontual é estar no posto de trabalho exatamente no horário determinado. Para outros, cinco minutos de atraso não seria motivo de uma avaliação negativa. Distinguir o que é "atraso", por exemplo, seria um processo essencial para tornar tal item bem definido para todos.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Avalia%C3%A7%C3%A3o_de_desempenho
ESCLARECIMENTOS GERAIS SOBRE LICITAÇÕES
1) Licitação é o procedimento administrativo para as compras ou serviços contratados pelos governos, seja Federal, Estadual ou Municipal.
2) A Lei em vigência para licitações e contratos é a 8666/93 (e alterações)
3) Conheça a Lei 8666/93. Você poderá ampliar os seus conhecimentos sobre licitações, tais como:
a) Diferença básica entre as MODALIDADES de licitações, Concorrência, Tomada de Preços e Convites, é o valor e/ou complexidade da licitação. Para Pregão não há limites de valores.
b) No tocante ao valor, a lei prevê os LIMITES DE LICITAÇÃO que são:
I - para obras e serviços de engenharia:
a) Convite: até R$ 150.000,00 (cento e cinqüenta mil reais);
b) Tomada de Preços: até R$ 1.500.000,00 (um milhão e quinhentos mil reais);
c) Concorrência: acima de R$ 1.500.000,00 (um milhão e quinhentos mil reais);
II - para compras e serviços não referidos no inciso anterior:
a) Convite: até R$ 80.000,00 (oitenta mil reais);
b) Tomada de Preços: até R$ 650.000,00 (seiscentos e cinqüenta
mil reais);
c) Concorrência: acima de R$ 650.000,00 (seiscentos e cinqüenta
mil reais).
Ou seja, uma licitação de serviços para tomada de preços tem valor estimado da contratação até R$ 650.000,00, se é uma concorrência o valor do contrato está acima de R$ 650.000,00.
http://www.conlicitacao.com.br/oquee/esclarecimentos.php
PREGÃO
O Pregão é uma nova modalidade de licitação. Não obedece limites de valores, pois sua característica principal é agilidade, invertendo a ordem de abertura de envelopes, primeiro se conhece o valor ofertado e depois se verifica se a empresa está habilitada, ou seja, se oferece condições economica-financeiras, jurídica, regularidade fiscal, etc. A lei 10.520/2002 rege os procedimentos para uma licitação de modalidade Pregão.
http://www.conlicitacao.com.br/oquee/pregao.php
O EDITAL
É aconselhável a leitura de um Edital de licitação para que possa ter as primeiras noções sobre como é o processo de licitação.
O Edital é a lei interna da licitação. Nele constarão todas as regras para a contratação e deve ser obedecido na íntegra, pois sua empresa poderá ser inabilitada (documentação) ou desclassificada (proposta comercial não aceita).
O rito procedimental de uma licitação é muito complexo e a competição é muito grande. Seus concorrentes não medirão esforços para inabilitá-lo, ou seja, excluir sua empresa, antes mesmo de conhecer sua proposta comercial.
COMO SE CADASTRAR NOS ÓRGÃOS PÚBLICOS
Para participar de licitações é preciso estar cadastrado ou apresentar os documentos para o cadastro, previstos na Lei 8666/93.
O total de órgãos públicos brasileiros que fazem licitações está acima de 21.000, distribuídos entre 27 Estados (governos estaduais), mais de 5.000 Prefeituras (governos municipais) e todo o Governo Federal.
Um fornecedor do governo deverá atender diversas exigências relativas aos seu cadastramento básico, previstos em Lei, como:
habilitação jurídica, qualificação técnica, qualificação economica-financeira e regularidade fiscal;
a complexidade da licitação e o valor da contratação também definem o nível de exigência com os documentos de habilitação. Via de regra, para um Convite, exige-se documentos básicos e Certidão Negativa de Débito com INSS e FGTS, isso depende do critério da unidade licitante.
CRC - CERTIFICADO DE REGISTRO CADASTRAL
Nos Governos Estaduais e Municipais - existe o cadastro previsto na Lei que é o CRC. Outros nomes dados ao CRC : CRF , CR, etc.
Os documentos necessários para ter o CRC são os mesmos do SICAF, ou seja, os previstos na Lei 8666/93. Os documentos necessários para a habilitação em licitações, foram limitados no Artigo 27 da Lei 8.666/93
Basta retirar no órgão público a relação de documentos e formulários para obter o seu CRC.
Ou seja, seja na Prefeitura ''X'' de Roraima ou em Santos-SP, o procedimento é o mesmo.
HABILITAÇÃO NO CONVITE
O convite é uma licitação de menor vulto, o valor da compra ou serviço é menor. Nesse caso, a Lei permite ao órgão público pedir TODA DOCUMENTACÃO, PARCIAL OU NENHUMA DOCUMENTAÇÃO. O MAIS COMUM É O PARCIAL: Pede-se para comprovar se está em dia com os recolhimentos no FGTS e INSS - Certidões Negativas de Débito (CND).
HABILITAÇÃO NA CONCORRÊNCIA E NA TOMADA DE PREÇOS
Na CONCORRÊNCIA , é necessária a apresentação de todos os documentos exigidos no edital.
Na TOMADA DE PREÇOS, pode-se cadastrar até o terceiro dia útil antes da abertura da licitação.
Em qualquer situação, a regra é o edital. o que constar do edital tem que ser atendido na íntegra, se pediu SICAF, CRC, se quer que apresente tudo de novo, se bastam algumas certidões, não importa, tem que estar constando do edital o que é necessário para participar e não pode ser diferente da lei 8666/93.
No edital pode pedir SICAF e mais alguns documentos, por exemplo.
COMPRAS ELETRÔNICAS
Atualmente a maioria dos governos, Federal, Estaduais e Municipais estão implantando em seus sites as compras via Internet. As regras para participação também podem ser consultadas no site, assim como a legislação e regulamentos específicos.
Fonte: Site Conlicitação -
http://www.conlicitacao.com.br/oquee/compras_eletronicas.php
2) A Lei em vigência para licitações e contratos é a 8666/93 (e alterações)
3) Conheça a Lei 8666/93. Você poderá ampliar os seus conhecimentos sobre licitações, tais como:
a) Diferença básica entre as MODALIDADES de licitações, Concorrência, Tomada de Preços e Convites, é o valor e/ou complexidade da licitação. Para Pregão não há limites de valores.
b) No tocante ao valor, a lei prevê os LIMITES DE LICITAÇÃO que são:
I - para obras e serviços de engenharia:
a) Convite: até R$ 150.000,00 (cento e cinqüenta mil reais);
b) Tomada de Preços: até R$ 1.500.000,00 (um milhão e quinhentos mil reais);
c) Concorrência: acima de R$ 1.500.000,00 (um milhão e quinhentos mil reais);
II - para compras e serviços não referidos no inciso anterior:
a) Convite: até R$ 80.000,00 (oitenta mil reais);
b) Tomada de Preços: até R$ 650.000,00 (seiscentos e cinqüenta
mil reais);
c) Concorrência: acima de R$ 650.000,00 (seiscentos e cinqüenta
mil reais).
Ou seja, uma licitação de serviços para tomada de preços tem valor estimado da contratação até R$ 650.000,00, se é uma concorrência o valor do contrato está acima de R$ 650.000,00.
http://www.conlicitacao.com.br/oquee/esclarecimentos.php
PREGÃO
O Pregão é uma nova modalidade de licitação. Não obedece limites de valores, pois sua característica principal é agilidade, invertendo a ordem de abertura de envelopes, primeiro se conhece o valor ofertado e depois se verifica se a empresa está habilitada, ou seja, se oferece condições economica-financeiras, jurídica, regularidade fiscal, etc. A lei 10.520/2002 rege os procedimentos para uma licitação de modalidade Pregão.
http://www.conlicitacao.com.br/oquee/pregao.php
O EDITAL
É aconselhável a leitura de um Edital de licitação para que possa ter as primeiras noções sobre como é o processo de licitação.
O Edital é a lei interna da licitação. Nele constarão todas as regras para a contratação e deve ser obedecido na íntegra, pois sua empresa poderá ser inabilitada (documentação) ou desclassificada (proposta comercial não aceita).
O rito procedimental de uma licitação é muito complexo e a competição é muito grande. Seus concorrentes não medirão esforços para inabilitá-lo, ou seja, excluir sua empresa, antes mesmo de conhecer sua proposta comercial.
COMO SE CADASTRAR NOS ÓRGÃOS PÚBLICOS
Para participar de licitações é preciso estar cadastrado ou apresentar os documentos para o cadastro, previstos na Lei 8666/93.
O total de órgãos públicos brasileiros que fazem licitações está acima de 21.000, distribuídos entre 27 Estados (governos estaduais), mais de 5.000 Prefeituras (governos municipais) e todo o Governo Federal.
Um fornecedor do governo deverá atender diversas exigências relativas aos seu cadastramento básico, previstos em Lei, como:
habilitação jurídica, qualificação técnica, qualificação economica-financeira e regularidade fiscal;
a complexidade da licitação e o valor da contratação também definem o nível de exigência com os documentos de habilitação. Via de regra, para um Convite, exige-se documentos básicos e Certidão Negativa de Débito com INSS e FGTS, isso depende do critério da unidade licitante.
CRC - CERTIFICADO DE REGISTRO CADASTRAL
Nos Governos Estaduais e Municipais - existe o cadastro previsto na Lei que é o CRC. Outros nomes dados ao CRC : CRF , CR, etc.
Os documentos necessários para ter o CRC são os mesmos do SICAF, ou seja, os previstos na Lei 8666/93. Os documentos necessários para a habilitação em licitações, foram limitados no Artigo 27 da Lei 8.666/93
Basta retirar no órgão público a relação de documentos e formulários para obter o seu CRC.
Ou seja, seja na Prefeitura ''X'' de Roraima ou em Santos-SP, o procedimento é o mesmo.
HABILITAÇÃO NO CONVITE
O convite é uma licitação de menor vulto, o valor da compra ou serviço é menor. Nesse caso, a Lei permite ao órgão público pedir TODA DOCUMENTACÃO, PARCIAL OU NENHUMA DOCUMENTAÇÃO. O MAIS COMUM É O PARCIAL: Pede-se para comprovar se está em dia com os recolhimentos no FGTS e INSS - Certidões Negativas de Débito (CND).
HABILITAÇÃO NA CONCORRÊNCIA E NA TOMADA DE PREÇOS
Na CONCORRÊNCIA , é necessária a apresentação de todos os documentos exigidos no edital.
Na TOMADA DE PREÇOS, pode-se cadastrar até o terceiro dia útil antes da abertura da licitação.
Em qualquer situação, a regra é o edital. o que constar do edital tem que ser atendido na íntegra, se pediu SICAF, CRC, se quer que apresente tudo de novo, se bastam algumas certidões, não importa, tem que estar constando do edital o que é necessário para participar e não pode ser diferente da lei 8666/93.
No edital pode pedir SICAF e mais alguns documentos, por exemplo.
COMPRAS ELETRÔNICAS
Atualmente a maioria dos governos, Federal, Estaduais e Municipais estão implantando em seus sites as compras via Internet. As regras para participação também podem ser consultadas no site, assim como a legislação e regulamentos específicos.
Fonte: Site Conlicitação -
http://www.conlicitacao.com.br/oquee/compras_eletronicas.php
sexta-feira, 15 de outubro de 2010
Taylorismo
Também conhecido como Administração Científica, o Taylorismo é um sistema de organização industrial criado pelo engenheiro mecânico e economista norte-americano Frederick Winslow Taylor, no final do século XIX. A principal característica deste sistema é a organização e divisão de tarefas dentro de uma empresa com o objetivo de obter o máximo de rendimento e eficiência com o mínimo de tempo e atividade.
Principais características e objetivos do Taylorismo:
- Divisão das tarefas de trabalho dentro de uma empresa;
- Especialização do trabalhador;
- Treinamento e preparação dos trabalhadores de acordo com as aptidões apresentadas;
- Análise dos processos produtivos dentro de uma empresa como objetivo de otimização do trabalho;
- Adoção de métodos para diminuir a fadiga e os problemas de saúde dos trabalhadores;
- Implantação de melhorias nas condições e ambientes de trabalho;
- Uso de métodos padronizados para reduzir custos e aumentar a produtividade;
- Criação de sistemas de incentivos e recompensas salariais para motivar os trabalhadores e aumentar a produtividade;
- Uso de supervisão humana especializada para controlar o processo produtivo;
- Disciplina na distribuição de atribuições e responsabilidades;
- Uso apenas de métodos de trabalho que já foram testados e planejados para eliminar o improviso.
Fonte: http://www.suapesquisa.com/economia/taylorismo.htm
Principais características e objetivos do Taylorismo:
- Divisão das tarefas de trabalho dentro de uma empresa;
- Especialização do trabalhador;
- Treinamento e preparação dos trabalhadores de acordo com as aptidões apresentadas;
- Análise dos processos produtivos dentro de uma empresa como objetivo de otimização do trabalho;
- Adoção de métodos para diminuir a fadiga e os problemas de saúde dos trabalhadores;
- Implantação de melhorias nas condições e ambientes de trabalho;
- Uso de métodos padronizados para reduzir custos e aumentar a produtividade;
- Criação de sistemas de incentivos e recompensas salariais para motivar os trabalhadores e aumentar a produtividade;
- Uso de supervisão humana especializada para controlar o processo produtivo;
- Disciplina na distribuição de atribuições e responsabilidades;
- Uso apenas de métodos de trabalho que já foram testados e planejados para eliminar o improviso.
Fonte: http://www.suapesquisa.com/economia/taylorismo.htm
Empregabilidade
A empregabilidade baseia-se numa recente nomenclatura dada à capacidade de adequação do profissional às novas necessidades e dinâmica dos novos mercados de trabalho. Com o advento das novas tecnologias, globalização da produção, abertura das economias, internacionalização do capital e as constantes mudanças que vêm afetando o ambiente das organizações, surge a necessidade de adaptação a tais fatores por parte dos empresários e profissionais.
O termo empregabilidade foi criado por José Augusto Minarelli, no fim dos anos 90. Remete à capacidade de um profissional estar empregado, mas muito mais do que isso, à capacidade do profissional de ter a sua carreira protegida dos riscos inerentes ao Mercado de Trabalho.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Empregabilidade
O termo empregabilidade foi criado por José Augusto Minarelli, no fim dos anos 90. Remete à capacidade de um profissional estar empregado, mas muito mais do que isso, à capacidade do profissional de ter a sua carreira protegida dos riscos inerentes ao Mercado de Trabalho.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Empregabilidade
Fontes de Poder na Organização FRENCH E RAVEN
Uma das mais utilizadas classificações das bases de poder é a de French e Raven (1968), voltada primordialmente ao estudo do poder interpessoal. Pode ser estendida ao nível organizacional, baseando-se na relação entre o detentor do poder e o receptor:
a) poder de recompensa refere-se à capacidade de recompensar;
b) poder coercitivo ligado à capacidade de punir;
c) poder legítimo ou formal, ligado à posição legal ou de autoridade;
d) poder referente, ligado à identificação do receptor com o detentor, tentando comportar-se como e em acordo com ele;
e) poder especializado, ligado ao conhecimento específico, especial e privilegiado do detentor.
Fonte: http://www.eps.ufsc.br/teses96/borenstein/cap3/capitulo3.htm
a) poder de recompensa refere-se à capacidade de recompensar;
b) poder coercitivo ligado à capacidade de punir;
c) poder legítimo ou formal, ligado à posição legal ou de autoridade;
d) poder referente, ligado à identificação do receptor com o detentor, tentando comportar-se como e em acordo com ele;
e) poder especializado, ligado ao conhecimento específico, especial e privilegiado do detentor.
Fonte: http://www.eps.ufsc.br/teses96/borenstein/cap3/capitulo3.htm
quarta-feira, 13 de outubro de 2010
Andrew Grove
Professor norte-americano, e um dos fundadores da Intel, Andrew Grove nasceu em 1936, em Budapeste, Hungria. Em 1960 formou-se em Engenharia Química pelo City College of New York e três anos mais tarde obteve um doutoramento pela Universidade da Califórnia.
Fez parte do Laboratório de Investigação e Desenvolvimento da Fairchild Semiconductor, do qual se tornou Director Assistente de Investigação e Desenvolvimento em 1967.
Em 1968 Andrew Grove fez parte do grupo fundador da Intel Corporation e onze anos mais tarde torna-se presidente da empresa. Em 1978 é nomeado CEO (Chief Executive Officer) e em 1997 acumula também a função de Presidente do Conselho de Administração, cargo que abandona no ano seguinte.
Andrew Grove leccionou seis anos na Universidade da Califórnia, e ministra o curso "Strategy and Action in the Information Processing Industry", na Stanford University Graduate School of Business.
Autor de livros como Physics and Technology of Semiconductor Devices (1967), High Output Management (1983), One-on-One With Andy Grove (1987), Only the Paranoid Survive (1996), Swimming Across (2001), Grove escreveu também artigos para a Fortune, The Wall Street Journal e New York Times.
Fonte:Infopédia
Fez parte do Laboratório de Investigação e Desenvolvimento da Fairchild Semiconductor, do qual se tornou Director Assistente de Investigação e Desenvolvimento em 1967.
Em 1968 Andrew Grove fez parte do grupo fundador da Intel Corporation e onze anos mais tarde torna-se presidente da empresa. Em 1978 é nomeado CEO (Chief Executive Officer) e em 1997 acumula também a função de Presidente do Conselho de Administração, cargo que abandona no ano seguinte.
Andrew Grove leccionou seis anos na Universidade da Califórnia, e ministra o curso "Strategy and Action in the Information Processing Industry", na Stanford University Graduate School of Business.
Autor de livros como Physics and Technology of Semiconductor Devices (1967), High Output Management (1983), One-on-One With Andy Grove (1987), Only the Paranoid Survive (1996), Swimming Across (2001), Grove escreveu também artigos para a Fortune, The Wall Street Journal e New York Times.
Fonte:Infopédia
quinta-feira, 7 de outubro de 2010
Condicionamento Clássico e Condicionamento Operante
Condicionamento Operante
Definição:
O conceito-chave do pensamento de Skinner é o de condicionamento operante, que ele acrescentou à noção de reflexo condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos estão essencialmente ligados à fisiologia do organismo, seja animal ou humano. O reflexo condicionado é uma reação a um estímulo casual. O condicionamento operante é um mecanismo que premia uma determinada resposta de um indivíduo até ele ficar condicionado a associar a necessidade à ação. É o caso do rato faminto que, numa experiência, percebe que o acionar de uma alavanca levará ao recebimento de comida. Ele tenderá a repetir o movimento cada vez que quiser saciar sua fome.
A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante é que o primeiro é uma resposta a um estímulo puramente externo; e o segundo, o hábito gerado por uma ação do indivíduo. No comportamento respondente (de Pavlov), a um estímulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de Skinner), o ambiente é modificado e produz conseqüências que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrência futura semelhante.
O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento - um processo que Skinner chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem é o reforço - a conseqüência de uma ação quando percebida por quem a pratica. Para o behaviorismo em geral, o reforço pode ser positivo (uma recompensa) ou negativo (ação que evita uma conseqüência indesejada). “No condicionamento operante, um mecanismo é fortalecido no sentido de tornar uma resposta mais provável, ou melhor, mais freqüente”, escreveu o cientista.
Site relacionado: http://www.pedrassoli.psc.br/psicologia/skinner.aspx
Definição:
O conceito-chave do pensamento de Skinner é o de condicionamento operante, que ele acrescentou à noção de reflexo condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois conceitos estão essencialmente ligados à fisiologia do organismo, seja animal ou humano. O reflexo condicionado é uma reação a um estímulo casual. O condicionamento operante é um mecanismo que premia uma determinada resposta de um indivíduo até ele ficar condicionado a associar a necessidade à ação. É o caso do rato faminto que, numa experiência, percebe que o acionar de uma alavanca levará ao recebimento de comida. Ele tenderá a repetir o movimento cada vez que quiser saciar sua fome.
A diferença entre o reflexo condicionado e o condicionamento operante é que o primeiro é uma resposta a um estímulo puramente externo; e o segundo, o hábito gerado por uma ação do indivíduo. No comportamento respondente (de Pavlov), a um estímulo segue-se uma resposta. No comportamento operante (de Skinner), o ambiente é modificado e produz conseqüências que agem de novo sobre ele, alterando a probabilidade de ocorrência futura semelhante.
O condicionamento operante é um mecanismo de aprendizagem de novo comportamento - um processo que Skinner chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem é o reforço - a conseqüência de uma ação quando percebida por quem a pratica. Para o behaviorismo em geral, o reforço pode ser positivo (uma recompensa) ou negativo (ação que evita uma conseqüência indesejada). “No condicionamento operante, um mecanismo é fortalecido no sentido de tornar uma resposta mais provável, ou melhor, mais freqüente”, escreveu o cientista.
Site relacionado: http://www.pedrassoli.psc.br/psicologia/skinner.aspx
Questões Cesgranrio - Gestão de Pessoas!
Sem respostas:
2-50 (ADMO EPE 2006)
O gestor organizacional deve conhecer as necessidades humanas para atuar de forma eficiente na sua organização. Maslow, estudioso dessa matéria, desenvolveu a teoria da motivação. Para ele, as necessidades humanas estão organizadas hierarquicamente. À medida que as necessidades mais baixas da hierarquia são atendidas, surgem as mais altas. As necessidades mais elevadas, que estão no topo da hierarquia de Maslow, são:
(A) de auto-realização.
(B) de segurança e de estima.
(C) sociais e de segurança.
(D) fisiológicas e de segurança.
(E) fisiológicas e sociais.
4-30 ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA 2007- CESGRANRIO)
Nenhuma discussão sobre administração estará completa sem a inclusão do Desenvolvimento Organizacional (DO) que, para Robbins (2002), “é um termo utilizado para englobar uma série de intervenções que buscam melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários.” Neste contexto, o paradigma do DO busca nas empresas:
(A) incrementar os processos participativos e colaborativos.
(B) avaliar a performance por resultados.
(C) estimular princípios de coerção e poder.
(D) minimizar a importância dos agentes de mudança.
(E) ratificar a autocracia como forma de gestão.
18-27 (DNPM GESTÃO E CAPACITAÇÃO PESSOAS 2006)
Um dos temas mais investigado pela Psicologia Social é a mudança. A esse respeito, Kurt Lewin ensinou que as mudanças bem-sucedidas devem respeitar três etapas:
(A) análise, implementação e controle.
(B) descongelamento, movimento e recongelamento.
(C) desconstrução, construção e reconstrução.
(D) diagnóstico, implementação e prognóstico.
(E) avaliação, proposição e acompanhamento.
24-33 (DNPM GESTÃO E CAPACITAÇÃO PESSOAS 2006)
Há três teorias que explicam o processo pelo qual são adquiridos padrões de comportamento: condicionamento clássico, condicionamento operante e aprendizado social.
A respeito do condicionamento operante pode-se afirmar que:
I - essencialmente, para aprender uma resposta condicionada, é necessário criar uma associação entre o estímulo condicionado e um estímulo não condicionado;
II - as pessoas aprendem um comportamento para obter algo que desejam ou para evitar algo que não querem;
III - as pessoas aprendem tanto pela observação quanto pela experiência direta.
É (São) verdadeira(s) a(s) afirmativa(s):
(A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) I e II, apenas. (E) II e III, apenas.
Com respostas:
2-50 (ADMO EPE 2006)
O gestor organizacional deve conhecer as necessidades humanas para atuar de forma eficiente na sua organização. Maslow, estudioso dessa matéria, desenvolveu a teoria da motivação. Para ele, as necessidades humanas estão organizadas hierarquicamente. À medida que as necessidades mais baixas da hierarquia são atendidas, surgem as mais altas. As necessidades mais elevadas, que estão no topo da hierarquia de Maslow, são:
X(A) de auto-realização.
(B) de segurança e de estima.
(C) sociais e de segurança.
(D) fisiológicas e de segurança.
(E) fisiológicas e sociais.
4-30 ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA 2007- CESGRANRIO)
Nenhuma discussão sobre administração estará completa sem a inclusão do Desenvolvimento Organizacional (DO) que, para Robbins (2002), “é um termo utilizado para englobar uma série de intervenções que buscam melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários.” Neste contexto, o paradigma do DO busca nas empresas:
X(A) incrementar os processos participativos e colaborativos.
(B) avaliar a performance por resultados.
(C) estimular princípios de coerção e poder.
(D) minimizar a importância dos agentes de mudança.
(E) ratificar a autocracia como forma de gestão.
18-27 (DNPM GESTÃO E CAPACITAÇÃO PESSOAS 2006)
Um dos temas mais investigado pela Psicologia Social é a mudança. A esse respeito, Kurt Lewin ensinou que as mudanças bem-sucedidas devem respeitar três etapas:
(A) análise, implementação e controle.
X(B) descongelamento, movimento e recongelamento.
(C) desconstrução, construção e reconstrução.
(D) diagnóstico, implementação e prognóstico.
(E) avaliação, proposição e acompanhamento.
24-33 (DNPM GESTÃO E CAPACITAÇÃO PESSOAS 2006)
Há três teorias que explicam o processo pelo qual são adquiridos padrões de comportamento: condicionamento clássico, condicionamento operante e aprendizado social.
A respeito do condicionamento operante pode-se afirmar que:
I - essencialmente, para aprender uma resposta condicionada, é necessário criar uma associação entre o estímulo condicionado e um estímulo não condicionado;
II - as pessoas aprendem um comportamento para obter algo que desejam ou para evitar algo que não querem;
III - as pessoas aprendem tanto pela observação quanto pela experiência direta.
É (São) verdadeira(s) a(s) afirmativa(s):
(A) I, apenas. X(B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) I e II, apenas. (E) II e III, apenas.
2-50 (ADMO EPE 2006)
O gestor organizacional deve conhecer as necessidades humanas para atuar de forma eficiente na sua organização. Maslow, estudioso dessa matéria, desenvolveu a teoria da motivação. Para ele, as necessidades humanas estão organizadas hierarquicamente. À medida que as necessidades mais baixas da hierarquia são atendidas, surgem as mais altas. As necessidades mais elevadas, que estão no topo da hierarquia de Maslow, são:
(A) de auto-realização.
(B) de segurança e de estima.
(C) sociais e de segurança.
(D) fisiológicas e de segurança.
(E) fisiológicas e sociais.
4-30 ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA 2007- CESGRANRIO)
Nenhuma discussão sobre administração estará completa sem a inclusão do Desenvolvimento Organizacional (DO) que, para Robbins (2002), “é um termo utilizado para englobar uma série de intervenções que buscam melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários.” Neste contexto, o paradigma do DO busca nas empresas:
(A) incrementar os processos participativos e colaborativos.
(B) avaliar a performance por resultados.
(C) estimular princípios de coerção e poder.
(D) minimizar a importância dos agentes de mudança.
(E) ratificar a autocracia como forma de gestão.
18-27 (DNPM GESTÃO E CAPACITAÇÃO PESSOAS 2006)
Um dos temas mais investigado pela Psicologia Social é a mudança. A esse respeito, Kurt Lewin ensinou que as mudanças bem-sucedidas devem respeitar três etapas:
(A) análise, implementação e controle.
(B) descongelamento, movimento e recongelamento.
(C) desconstrução, construção e reconstrução.
(D) diagnóstico, implementação e prognóstico.
(E) avaliação, proposição e acompanhamento.
24-33 (DNPM GESTÃO E CAPACITAÇÃO PESSOAS 2006)
Há três teorias que explicam o processo pelo qual são adquiridos padrões de comportamento: condicionamento clássico, condicionamento operante e aprendizado social.
A respeito do condicionamento operante pode-se afirmar que:
I - essencialmente, para aprender uma resposta condicionada, é necessário criar uma associação entre o estímulo condicionado e um estímulo não condicionado;
II - as pessoas aprendem um comportamento para obter algo que desejam ou para evitar algo que não querem;
III - as pessoas aprendem tanto pela observação quanto pela experiência direta.
É (São) verdadeira(s) a(s) afirmativa(s):
(A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) I e II, apenas. (E) II e III, apenas.
Com respostas:
2-50 (ADMO EPE 2006)
O gestor organizacional deve conhecer as necessidades humanas para atuar de forma eficiente na sua organização. Maslow, estudioso dessa matéria, desenvolveu a teoria da motivação. Para ele, as necessidades humanas estão organizadas hierarquicamente. À medida que as necessidades mais baixas da hierarquia são atendidas, surgem as mais altas. As necessidades mais elevadas, que estão no topo da hierarquia de Maslow, são:
X(A) de auto-realização.
(B) de segurança e de estima.
(C) sociais e de segurança.
(D) fisiológicas e de segurança.
(E) fisiológicas e sociais.
4-30 ANALISTA DE GESTÃO CORPORATIVA 2007- CESGRANRIO)
Nenhuma discussão sobre administração estará completa sem a inclusão do Desenvolvimento Organizacional (DO) que, para Robbins (2002), “é um termo utilizado para englobar uma série de intervenções que buscam melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários.” Neste contexto, o paradigma do DO busca nas empresas:
X(A) incrementar os processos participativos e colaborativos.
(B) avaliar a performance por resultados.
(C) estimular princípios de coerção e poder.
(D) minimizar a importância dos agentes de mudança.
(E) ratificar a autocracia como forma de gestão.
18-27 (DNPM GESTÃO E CAPACITAÇÃO PESSOAS 2006)
Um dos temas mais investigado pela Psicologia Social é a mudança. A esse respeito, Kurt Lewin ensinou que as mudanças bem-sucedidas devem respeitar três etapas:
(A) análise, implementação e controle.
X(B) descongelamento, movimento e recongelamento.
(C) desconstrução, construção e reconstrução.
(D) diagnóstico, implementação e prognóstico.
(E) avaliação, proposição e acompanhamento.
24-33 (DNPM GESTÃO E CAPACITAÇÃO PESSOAS 2006)
Há três teorias que explicam o processo pelo qual são adquiridos padrões de comportamento: condicionamento clássico, condicionamento operante e aprendizado social.
A respeito do condicionamento operante pode-se afirmar que:
I - essencialmente, para aprender uma resposta condicionada, é necessário criar uma associação entre o estímulo condicionado e um estímulo não condicionado;
II - as pessoas aprendem um comportamento para obter algo que desejam ou para evitar algo que não querem;
III - as pessoas aprendem tanto pela observação quanto pela experiência direta.
É (São) verdadeira(s) a(s) afirmativa(s):
(A) I, apenas. X(B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) I e II, apenas. (E) II e III, apenas.
Conversão do Conhecimento
Socialização: a transferência de conhecimento tácito para tácito por meio do compartilhamento de experiências, da observação ou de habilidades que resultam na criação do conhecimento tácito (7);
Externalização: processo de conversão de conhecimento tácito em explícito através do uso de palavras e/ou imagens, diálogo, reflexão coletiva, metáforas, analogias e hipóteses, além da dedução, indução e abdução. Para NONAKA & TAKEUCHI, esta fase é a mais importante, pois cria conceitos novos e explícitos para as organizações (7);
Combinação: é a ligação e sistematização de conhecimentos explícitos e está fundamentada na codificação em documentos, memorandos, banco de dados - são diferentes conjuntos de conhecimento explícitos sendo trocados (7);
Internalização: é a conversão de conhecimento explícito em conhecimento tácito sob a forma de modelos mentais, compartilhado com os outros integrantes da rede, iniciando assim uma nova espiral de criação de conhecimento (7).
Fonte: http://web123.com.br/index.php?option=com_content&view=article&id=46&Itemid=37&limitstart=7
"Compartilhar Conhecimento"
Externalização: processo de conversão de conhecimento tácito em explícito através do uso de palavras e/ou imagens, diálogo, reflexão coletiva, metáforas, analogias e hipóteses, além da dedução, indução e abdução. Para NONAKA & TAKEUCHI, esta fase é a mais importante, pois cria conceitos novos e explícitos para as organizações (7);
Combinação: é a ligação e sistematização de conhecimentos explícitos e está fundamentada na codificação em documentos, memorandos, banco de dados - são diferentes conjuntos de conhecimento explícitos sendo trocados (7);
Internalização: é a conversão de conhecimento explícito em conhecimento tácito sob a forma de modelos mentais, compartilhado com os outros integrantes da rede, iniciando assim uma nova espiral de criação de conhecimento (7).
Fonte: http://web123.com.br/index.php?option=com_content&view=article&id=46&Itemid=37&limitstart=7
"Compartilhar Conhecimento"
Gestão de Conhecimento
Gestão de Conhecimento
Espiral do Conhecimento
A gestão do conhecimento vai além do simples processamento de informações objetivas. Ao contrário, as atividades de gestão do conhecimento consistem em acessar idéias, intuições, descobertas ou visões e torná-las organizadas, validadas de modo que possam ser incorporadas por novas gerações de estudantes, grupos de trabalho ou uma comunidade social.
A figura a seguir apresenta, de forma esquemática, as etapas do processo que vai desde a criação (ou geração) de um conhecimento novo até a sua incorporação e utilização de forma ampla por um indivíduo, grupo ou comunidade (aprendizado).
A etapa da Criação, é aquela onde surge uma nova idéia, uma nova proposta de utilização combinada ou diferente do que já existe, ou, simplesmente, se é apresentado a um dado, informação ou conhecimento já existentes, porém até o momento desconhecido para aquele indivíduo ou grupo.
A nova idéia nasce bruta, às vezes difusa, outras vezes incompleta. Assim, na próxima etapa, Esquematizar, ela é trabalhada e completada, articulada em um contexto teórico, traduzida em uma linguagem que permita a sua comunicação e entendimento por outros.
Novas idéias nem sempre geram os resultados esperados. Por isso é fundamental Validar o novo conhecimento que está sendo gerado. Protótipos, pilotos, experimentos, verificação dos limites do domínio de validade da idéia.
Finalmente, depois de validado, o novo conhecimento só terá algum valor se for colocado em prática. Se for disseminado e incorporado pelo grupo de trabalho, por uma comunidade ou pela sociedade. É preciso Aprender o novo conceito, conhecimento ou idéia.
Com o aprendizado e uso freqüente, estabelece-se um novo padrão de referência, que irá apresentar novos problemas e novas oportunidades de evolução, gerando novos dados e informações, novas idéias e novas visões, retomando-se o ciclo de geração de conhecimento em um nível superior.
A FMCSV atua em todas as etapas da Espiral do Conhecimento, direta e indiretamente. Ou seja, a FMCSV não tem a pretensão de ser a única detentora de conhecimento em uma área específica. Ao contrário, ela irá buscar promover, divulgar, incentivar que novos conhecimentos sejam incorporados pela sociedade, de modo que problemas presentes e futuros tenham soluções. Assim, além da atuar diretamente em todas as etapas da espiral do conhecimento, a FMCSV buscará integrar e divulgar também a atuação de outras organizações relacionadas com a sua área de interesse.
Fonte: http://www.fmcsv.org.br/espiral_conhecimento.aspx
"Fundação Maria Cecília Souto Vidigal"
Espiral do Conhecimento
A gestão do conhecimento vai além do simples processamento de informações objetivas. Ao contrário, as atividades de gestão do conhecimento consistem em acessar idéias, intuições, descobertas ou visões e torná-las organizadas, validadas de modo que possam ser incorporadas por novas gerações de estudantes, grupos de trabalho ou uma comunidade social.
A figura a seguir apresenta, de forma esquemática, as etapas do processo que vai desde a criação (ou geração) de um conhecimento novo até a sua incorporação e utilização de forma ampla por um indivíduo, grupo ou comunidade (aprendizado).
A etapa da Criação, é aquela onde surge uma nova idéia, uma nova proposta de utilização combinada ou diferente do que já existe, ou, simplesmente, se é apresentado a um dado, informação ou conhecimento já existentes, porém até o momento desconhecido para aquele indivíduo ou grupo.
A nova idéia nasce bruta, às vezes difusa, outras vezes incompleta. Assim, na próxima etapa, Esquematizar, ela é trabalhada e completada, articulada em um contexto teórico, traduzida em uma linguagem que permita a sua comunicação e entendimento por outros.
Novas idéias nem sempre geram os resultados esperados. Por isso é fundamental Validar o novo conhecimento que está sendo gerado. Protótipos, pilotos, experimentos, verificação dos limites do domínio de validade da idéia.
Finalmente, depois de validado, o novo conhecimento só terá algum valor se for colocado em prática. Se for disseminado e incorporado pelo grupo de trabalho, por uma comunidade ou pela sociedade. É preciso Aprender o novo conceito, conhecimento ou idéia.
Com o aprendizado e uso freqüente, estabelece-se um novo padrão de referência, que irá apresentar novos problemas e novas oportunidades de evolução, gerando novos dados e informações, novas idéias e novas visões, retomando-se o ciclo de geração de conhecimento em um nível superior.
A FMCSV atua em todas as etapas da Espiral do Conhecimento, direta e indiretamente. Ou seja, a FMCSV não tem a pretensão de ser a única detentora de conhecimento em uma área específica. Ao contrário, ela irá buscar promover, divulgar, incentivar que novos conhecimentos sejam incorporados pela sociedade, de modo que problemas presentes e futuros tenham soluções. Assim, além da atuar diretamente em todas as etapas da espiral do conhecimento, a FMCSV buscará integrar e divulgar também a atuação de outras organizações relacionadas com a sua área de interesse.
Fonte: http://www.fmcsv.org.br/espiral_conhecimento.aspx
"Fundação Maria Cecília Souto Vidigal"
Gestão de mudanças ( Change Management)
Artigo de Markus Hofrichter
Sob o conceito de gestão de mudanças (em inglês change management) resumem-se todas as tarefas, medidas e atividades que devam provocar uma mudança abrangente, extensiva a toda a área e de longo alcance em termos de conteúdo – quanto à implementação de novas estratégias, estruturas, sistemas, processos ou modos de comportamento – numa organização. O procedimento de alterações cuida da perseguição de alterações em produtos.
Mudança temporal da gestão de mudanças
A origem da gestão de mudanças remonta ao desenvolvimento organizacional nos EUA dos anos 30 do século XX. Os cientistas Roethlisberger e Mayo realizaram experiências nas estações da Western Electric, no contexto de pesquisas para o aumento da produção. Eles descobriram que a capacidade de produção observada dos funcionários foi mais fortemente influenciada pela atenção aos funcionários que por meio de alterações das condições de trabalho. Kurt Lewin realizou experiências mais amplas nos anos quarenta. A teoria pioneira de Lewin (1947, 1958) ocupa-se, no contexto da teoria organizacional, com as fases de mudanças.
Fases do processo de mudanças
Fase de descongelamento (unfreezing)
O ponto de partida da primeira fase é o juízo de que as expectativas não mais correspondem à realidade. A necessidade de uma mudança entra lentamente na consciência como uma possibilidade e o comportamento antigo é posto em questão. Se for adicionada agora a flexibilidade segura e necessária para tanto, pode surgir a disposição para mudanças. A meta geral desta fase consiste em aumentar e apoiar as forças que almejam por mudanças, induzindo assim uma consciência para a mudança. O unfreezing representa aqui uma metáfora para o descongelamento do equilíbrio existente (=congelado).
Fase do movimento (moving)
Na segunda fase, a fase do movimento, são geradas soluções, testados novos modos de comportamento e o problema é solucionado em projetos em partes. O status quo é abandonado e é executado um movimento que implica mudanças para um novo equilíbrio.
Fase de congelamento (refreezing)
A meta da terceira fase, do recongelamento, é a implementação das soluções encontradas para os problemas e com isso a conclusão pelo menos provisória do processo de mudanças. De acordo com o esquema de episódios de Lewin, as mudanças realizadas precisam de estabilização e devem ser novamente congeladas no sistema total para uma integração duradoura. O novo estado de equilíbrio deve ser protegido assim contra o poder do hábito e estabilizado. Conclusão: faça ‚velho’ do ‚novo’ no sentido positivo do que é conhecido, confiável e que funciona.
Fonte:
http://www.markushofrichter.com.br/conteudo_detalhes.asp?cod_conteudo=14
Sob o conceito de gestão de mudanças (em inglês change management) resumem-se todas as tarefas, medidas e atividades que devam provocar uma mudança abrangente, extensiva a toda a área e de longo alcance em termos de conteúdo – quanto à implementação de novas estratégias, estruturas, sistemas, processos ou modos de comportamento – numa organização. O procedimento de alterações cuida da perseguição de alterações em produtos.
Mudança temporal da gestão de mudanças
A origem da gestão de mudanças remonta ao desenvolvimento organizacional nos EUA dos anos 30 do século XX. Os cientistas Roethlisberger e Mayo realizaram experiências nas estações da Western Electric, no contexto de pesquisas para o aumento da produção. Eles descobriram que a capacidade de produção observada dos funcionários foi mais fortemente influenciada pela atenção aos funcionários que por meio de alterações das condições de trabalho. Kurt Lewin realizou experiências mais amplas nos anos quarenta. A teoria pioneira de Lewin (1947, 1958) ocupa-se, no contexto da teoria organizacional, com as fases de mudanças.
Fases do processo de mudanças
Fase de descongelamento (unfreezing)
O ponto de partida da primeira fase é o juízo de que as expectativas não mais correspondem à realidade. A necessidade de uma mudança entra lentamente na consciência como uma possibilidade e o comportamento antigo é posto em questão. Se for adicionada agora a flexibilidade segura e necessária para tanto, pode surgir a disposição para mudanças. A meta geral desta fase consiste em aumentar e apoiar as forças que almejam por mudanças, induzindo assim uma consciência para a mudança. O unfreezing representa aqui uma metáfora para o descongelamento do equilíbrio existente (=congelado).
Fase do movimento (moving)
Na segunda fase, a fase do movimento, são geradas soluções, testados novos modos de comportamento e o problema é solucionado em projetos em partes. O status quo é abandonado e é executado um movimento que implica mudanças para um novo equilíbrio.
Fase de congelamento (refreezing)
A meta da terceira fase, do recongelamento, é a implementação das soluções encontradas para os problemas e com isso a conclusão pelo menos provisória do processo de mudanças. De acordo com o esquema de episódios de Lewin, as mudanças realizadas precisam de estabilização e devem ser novamente congeladas no sistema total para uma integração duradoura. O novo estado de equilíbrio deve ser protegido assim contra o poder do hábito e estabilizado. Conclusão: faça ‚velho’ do ‚novo’ no sentido positivo do que é conhecido, confiável e que funciona.
Fonte:
http://www.markushofrichter.com.br/conteudo_detalhes.asp?cod_conteudo=14
domingo, 3 de outubro de 2010
Teoria da liderança!
Teorias
Segundo Chiavenato a Teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Existem três principais teorias sobre a liderança:
Traços da personalidade. Segundo esta teoria o líder possui características marcantes de personalidade que o qualificam para a função.
Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal.
Situações de liderança (teoria Contingencial:). Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe
Para Lacombe os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças a conhecimentos que o líder detém
Fonte: Wikipédia
Segundo Chiavenato a Teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Existem três principais teorias sobre a liderança:
Traços da personalidade. Segundo esta teoria o líder possui características marcantes de personalidade que o qualificam para a função.
Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal.
Situações de liderança (teoria Contingencial:). Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe
Para Lacombe os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças a conhecimentos que o líder detém
Fonte: Wikipédia
Estilos de Liderança
Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, de modo imprevisível para o grupo. Além da tarefa que cada um deve executar, o líder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. Aqui as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A divisão das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada membro pode escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo. Ele é objetivo e limita-se aos fatos nas suas críticas e elogios.
Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.
Liderança paternalista: O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua equipe tem relações interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho, incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais importantes do que um indivíduo.
Embora os estilos de liderança já tenham sido identificados anteriormente e designados com estes ou outros nomes aqui ficam outros estilos de liderança associados à relação causal entre cada estilo e os efeitos sobre o clima de trabalho e o desempenho:
Estilo Visionário: Canaliza as pessoas para visões e sonhos partilhados. Tem um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. É apropriado para situações onde ocorra mudanças que exigem uma nova visão.
Estilo Conselheiro: Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da organização. Ajuda um empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas capacidades de longo prazo.
Estilo Relacional: Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivação em períodos difíceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas.
Estilo Pressionador: Atinge objetivos difíceis e estimulantes. Tem um efeito por vezes negativo sobre o clima de trabalho pois é frequentemente mal executado.
Estilo Dirigista: Acalma os receios dando instruções claras em situações de emergência. É apropriado em situações de crise; para desencadear uma reviravolta na situação; com subordinados difíceis.
Fonte: Wikipédia
Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. Aqui as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A divisão das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada membro pode escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo. Ele é objetivo e limita-se aos fatos nas suas críticas e elogios.
Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.
Liderança paternalista: O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua equipe tem relações interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho, incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais importantes do que um indivíduo.
Embora os estilos de liderança já tenham sido identificados anteriormente e designados com estes ou outros nomes aqui ficam outros estilos de liderança associados à relação causal entre cada estilo e os efeitos sobre o clima de trabalho e o desempenho:
Estilo Visionário: Canaliza as pessoas para visões e sonhos partilhados. Tem um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. É apropriado para situações onde ocorra mudanças que exigem uma nova visão.
Estilo Conselheiro: Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da organização. Ajuda um empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas capacidades de longo prazo.
Estilo Relacional: Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivação em períodos difíceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas.
Estilo Pressionador: Atinge objetivos difíceis e estimulantes. Tem um efeito por vezes negativo sobre o clima de trabalho pois é frequentemente mal executado.
Estilo Dirigista: Acalma os receios dando instruções claras em situações de emergência. É apropriado em situações de crise; para desencadear uma reviravolta na situação; com subordinados difíceis.
Fonte: Wikipédia
Diferenças entre o Chefe e o Líder!
Líder do Passado
Ser um chefe
Controlar as pessoas
Centralizar a autoridade
Estabelecimento de objetivos
Dirigir com regras e regulamentos
Confrontar e combater
Mudar por necessidade e crise
Ter um enfoque eu e meu departamento
Líder do Futuro (Atual)
Ser um coach e facilitador
Empowerment
Distribuir a liderança
Conciliar visão e estratégia
Guiar com valores compartilhados
Colaborar e unificar
Ter um enfoque mais amplo
Ter um enfoque de minha empresa
Fonte; Wikipédia
Ser um chefe
Controlar as pessoas
Centralizar a autoridade
Estabelecimento de objetivos
Dirigir com regras e regulamentos
Confrontar e combater
Mudar por necessidade e crise
Ter um enfoque eu e meu departamento
Líder do Futuro (Atual)
Ser um coach e facilitador
Empowerment
Distribuir a liderança
Conciliar visão e estratégia
Guiar com valores compartilhados
Colaborar e unificar
Ter um enfoque mais amplo
Ter um enfoque de minha empresa
Fonte; Wikipédia
Gestão de Pessoas.
A Gestão de Pessoas se divide em:
Provisão de recursos humanos: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO;
Aplicação de Recursos Humanos: INTEGRAÇÃO, DESENHO E ANÁLISE DE CARGOS;
Desenvolvimento de Recursos Humanos: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL;
Manutenção de Recursos Humanos: BENEFÍCIOS SOCIAIS E RELAÇÕES TRABALHISTAS;
Monitoração de Recursos Humanos: SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RH (Software);
Processo de Provisão consiste em abastecer a empresa com mão de obra qualificada. Refere-se ao recrutamento e seleção de pessoal.
Planejamento de Recursos Humanos é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e talentos humanos necessários para a realização a ação organizacional futura. O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organização, incentivando o alcance dos objetivos individuais das pessoas.
Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organização.
Seleção de Pessoal é a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo em aberto. O objetivo básico da seleção de pessoal é escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização.
Processo de Aplicação consiste na análise e descrição de cargos e avaliação de desempenho
Clima Organizacional: O clima organizacional afeta a motivação, o desempenho e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas conseqüências se seguem em decorrência de diferentes ações. As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas percepções do clima organizacional. O clima organizacional é o conjunto de fatores que interferem na satisfação ou descontentamento no trabalho. É o conjunto de variáveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfação e bem-estar dos colaboradores.
Educação Corporativa é a prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização. Tecnologia em RH: otimiza a gestão e os custos de serviço por empregado, diminui a relação de dependência entre o empregado e o Recursos Humanos, dá mais autonomia aos empregados, que se tornam responsáveis pelo uso e benefício que obtém dos sistemas, redução de custos das tarefas administrativas,.
Fonte: Wiokipédia
Provisão de recursos humanos: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO;
Aplicação de Recursos Humanos: INTEGRAÇÃO, DESENHO E ANÁLISE DE CARGOS;
Desenvolvimento de Recursos Humanos: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL;
Manutenção de Recursos Humanos: BENEFÍCIOS SOCIAIS E RELAÇÕES TRABALHISTAS;
Monitoração de Recursos Humanos: SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE RH (Software);
Processo de Provisão consiste em abastecer a empresa com mão de obra qualificada. Refere-se ao recrutamento e seleção de pessoal.
Planejamento de Recursos Humanos é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e talentos humanos necessários para a realização a ação organizacional futura. O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização e deve contribuir para o alcance dos objetivos da organização, incentivando o alcance dos objetivos individuais das pessoas.
Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organização.
Seleção de Pessoal é a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo em aberto. O objetivo básico da seleção de pessoal é escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização.
Processo de Aplicação consiste na análise e descrição de cargos e avaliação de desempenho
Clima Organizacional: O clima organizacional afeta a motivação, o desempenho e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas conseqüências se seguem em decorrência de diferentes ações. As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas percepções do clima organizacional. O clima organizacional é o conjunto de fatores que interferem na satisfação ou descontentamento no trabalho. É o conjunto de variáveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfação e bem-estar dos colaboradores.
Educação Corporativa é a prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização. Tecnologia em RH: otimiza a gestão e os custos de serviço por empregado, diminui a relação de dependência entre o empregado e o Recursos Humanos, dá mais autonomia aos empregados, que se tornam responsáveis pelo uso e benefício que obtém dos sistemas, redução de custos das tarefas administrativas,.
Fonte: Wiokipédia
Michael Hammer
Michael Hammer é um dos proponentes da reengenharia.
Michael Hammer é o criador da reengenharia. Foi professor do Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT - Massachusetts Institute of Technology). Em 1990 escreveu um artigo sobre reengenharia para a revista Harvard Business Review. Por volta de 1993 publicou junto com James Champy o livro best-seller internacional Reengineering the Corporation.
Foi prepulsor do termo Downsizing, que justificou na década de 80 demissões no mundo inteiro com a leitura dos artigos sobre reengenharia de projetos.
Também lançou, em 2001, o livro "A Agenda - o que as empresas devem fazer para dominar esta década", que trata principalmente da necessidade de modificações estruturais nas empresas para enfrentar a nova realidade da "Economia do Cliente".
Fonte: Wikipédia
Michael Hammer é o criador da reengenharia. Foi professor do Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT - Massachusetts Institute of Technology). Em 1990 escreveu um artigo sobre reengenharia para a revista Harvard Business Review. Por volta de 1993 publicou junto com James Champy o livro best-seller internacional Reengineering the Corporation.
Foi prepulsor do termo Downsizing, que justificou na década de 80 demissões no mundo inteiro com a leitura dos artigos sobre reengenharia de projetos.
Também lançou, em 2001, o livro "A Agenda - o que as empresas devem fazer para dominar esta década", que trata principalmente da necessidade de modificações estruturais nas empresas para enfrentar a nova realidade da "Economia do Cliente".
Fonte: Wikipédia
Análise SWOT!
A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para examinar uma empresa e os fatores que afetam seu funcionamento. Este é o primeiro estágio de planejamento, o que ajuda o empresário focar nos pontos principais da empresa. A sigla SWOT representa a primeira letra das palavras, em ingles: Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats (Pontos fortes, Pontos fracos, Oportunidades e Ameaças). Os Pontos fracos e fortes são fatores internos da empresa. Oportunidades e Ameaças são fatores externos.
Fonte: http://www.marketingteacher.com/lesson-store/lesson-swot-portuguese.html
Fonte: http://www.marketingteacher.com/lesson-store/lesson-swot-portuguese.html
Planejamento Estratégico.
O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. Para Bateman e Snell (1998), a administração estratégica é um processo envolvendo administradores de todos os níveis da organização, que formulam e implementam objetivos estratégicos. Já o Planejamento Estratégico seria o processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006).
Segundo Públio (2008) em seu livro: Como Planejar e Executar uma Campanha de Propaganda. O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco atividades:
Definição da missão corporativa.
Análise da situação.
Formulação de objetivos.
Formulação de estratégias.
Implementação, Feedback e controle.
Fonte: Wikipédia
Segundo Públio (2008) em seu livro: Como Planejar e Executar uma Campanha de Propaganda. O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco atividades:
Definição da missão corporativa.
Análise da situação.
Formulação de objetivos.
Formulação de estratégias.
Implementação, Feedback e controle.
Fonte: Wikipédia
Gestão de Processos!
O Gerenciamento de Processos de Negócio (português brasileiro) ou Gestão de Processos de Negócio (português europeu) (em inglês Business Process Management ou BPM) é um conceito que une gestão de negócios e tecnologia da informação com foco na otimização dos resultados das organizações através da melhoria dos processos de negócio. São utilizados métodos, técnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_processos_de_neg%C3%B3cio
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_processos_de_neg%C3%B3cio
A lei de Pareto (regra 80-20)!
A Lei de Pareto (também conhecido como princípio 80-20), afirma que para muitos fenómenos, 80% das consequências advém de 20% das causas. A lei foi sugerida por Joseph M. Juran, que deu o nome em honra ao economista italiano Vilfredo Pareto.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpio_de_Pareto
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpio_de_Pareto
Os 5 S´s do mestre Kaoru Ishikawa!
Programa 5S
Etapa inicial e base para implantação da Qualidade Total, o Programa 5S é assim chamado devido a primeira letra de 5 palavras japonesas: seiri(descarte),seiton(arrumação),seiso(limpeza),seiketsu(higiene) e shitsuke(disciplina). O programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a Qualidade Total, através da organização e da disciplina no local de trabalho.
Significado das palavras:
Seiri- DESCARTE: Separar o necessário do desnecessário.
Seiton- ARRUMAÇÃO: Colocar cada coisa em seu devido lugar.
Seiso- LIMPEZA: Limpar e cuidar do ambiente de trabalho.
Seiketsu- SAÚDE: Tornar saudável o ambiente de trabalho.
Shitsuke- DISCIPLINA: Rotinizar e padronizar a aplicação dos "S" anteriores. cíntia
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade_total
Etapa inicial e base para implantação da Qualidade Total, o Programa 5S é assim chamado devido a primeira letra de 5 palavras japonesas: seiri(descarte),seiton(arrumação),seiso(limpeza),seiketsu(higiene) e shitsuke(disciplina). O programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a Qualidade Total, através da organização e da disciplina no local de trabalho.
Significado das palavras:
Seiri- DESCARTE: Separar o necessário do desnecessário.
Seiton- ARRUMAÇÃO: Colocar cada coisa em seu devido lugar.
Seiso- LIMPEZA: Limpar e cuidar do ambiente de trabalho.
Seiketsu- SAÚDE: Tornar saudável o ambiente de trabalho.
Shitsuke- DISCIPLINA: Rotinizar e padronizar a aplicação dos "S" anteriores. cíntia
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade_total
sábado, 2 de outubro de 2010
A trilogia de Joseph Juran!
Joseph Moses Juran é mundialmente conhecido como um dos mestres da Qualidade Total.
Os seus conceitos influenciam inclusime a administração pública federal que esta implementando uma grande reforma administrativa desde a Emenda Constitucional 19/98.
Entre os seus conceitos a Cesgranrio explorou a Trilogia de Juran, a qual é formada da seguinte maneira:
Planejamento da qualidade: Processo de preparação para
encontrar as metas da qualidade
Controle da qualidade: Processo de encontro das metas da
qualidade durante as operações.
Melhoria da qualidade: Processo melhoria continua da
qualidade.
Portanto concurseiros, coloquem estes conceitos em suas fixas de estudos!
Os seus conceitos influenciam inclusime a administração pública federal que esta implementando uma grande reforma administrativa desde a Emenda Constitucional 19/98.
Entre os seus conceitos a Cesgranrio explorou a Trilogia de Juran, a qual é formada da seguinte maneira:
Planejamento da qualidade: Processo de preparação para
encontrar as metas da qualidade
Controle da qualidade: Processo de encontro das metas da
qualidade durante as operações.
Melhoria da qualidade: Processo melhoria continua da
qualidade.
Portanto concurseiros, coloquem estes conceitos em suas fixas de estudos!
Agradecimentos!
O Prof. Marco Antônio agrade a bela foto da avenida Paulista do fotógrafo Marcelo Isidoro Alves, aplicada aq este Blog.
Recomendo a todos uma visita ao endereço abaixo para outros fotos belíssimas do Marcelo Isidoro:
http://www.skyscrapercity.com/showthread.php?t=859118
Recomendo a todos uma visita ao endereço abaixo para outros fotos belíssimas do Marcelo Isidoro:
http://www.skyscrapercity.com/showthread.php?t=859118
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